Osnabrücker Baubetriebstage

"Strategie ist auch keine zu haben"

Das Lehrbuch der Wirtschaftswissenschaften bezeichnet Strategie in eine langfristige Ausrichtung der Unternehmenspolitik, nach der sich die kurzfristige Operative und die mittelfristige Taktik zu orientieren hat. Nachdem sich regelrechte Schulen zur Begründung der „richtigen“ Unternehmensstrategie entwickelt haben, die Visionen, Kernkompetenzen, Geschäftsfelder und Wertschöpfungsketten definieren, kommen auch immer wieder Zweifel auf, ob das Festhalten an einer definierten Strategie überhaupt der richtige Weg ist.

Bei den großen Unternehmen steht deren Strategie im Wirtschaftsteil der Zeitung. So wollte z.B. in den 1980ern Edzard Reuter aus Daimler-Benz einen „integrierten Technologiekonzern“ der Luft- und Raumfahrt über Schiene und Straße bis hin zu Mikroelektronik machen, MTU, AEG, Aerospace, Dornier. Der nächste, Jürgen Schrempp, hat alles wieder rückgängig gemacht und in der Verfolgung einer horizontalen Expansionsstrategie die Autohersteller Mitsubishi und Chrysler gekauft. Der darauffolgende Vorstandsvorsitzender, Dieter Zetsche, hat wieder alles rückgängig gemacht und sich auf den Kern vom Kerngeschäft konzentriert. Der Volkswagenkonzern war mit dem Erwerb von Marken deutlich erfolgreicher. Nun setzt VW in der aktuellen Unternehmensstrategie alles darauf, den Verbrennungsmotor abzuschaffen und baut bald nur noch Elektrofahrzeuge.

Auch in der Bauwirtschaft gibt es solche Strategien. So hat die STRABAG mit Geld aus dem Ausland durch die Akquisition von Konzernen (WALTER-BAU, DYWIDAG, HEILIT+WOERNER, Ed. Züblin) und dem Kauf einer schier endlosen Zahl von Mittelständlern einen mächtigen und erfolgreichen Baukonzern entwickelt. Fast zeitgleich wickelte ein ehemaliger Ministerpräsident den Baubereich der einst stolzen und erfolgreichen Bilfinger Berger AG ab, um Industriedienstleitungen zu erbringen.

Auch im Landschaftsbau treten plötzlich eine Vielzahl Private-Equity-Gesellschaften (außerbörsliche private Kapitalbeteiligungen) auf, die Landschaftsbau-Unternehmen kaufen wollen, um daraus Unternehmensgruppen zu bilden, die mittelfristig europaweit Umsätze in Milliardenhöhe generieren sollen. Bei knapp 10 Mrd. Branchenumsatz in Deutschland könnten das schon einflussreiche Markteilnehmer werden.

Nun sehen auch Andere den Landschaftsbau als erfolgversprechende Zukunftsbranche. Da es einen solchen Versuch schon Anfang der 1990er Jahre gab, stellt sich die Frage, ob das erfolgreich sein kann. Andere mittelständische Landschaftsbauunternehmen haben sich auch schon auf diesen Weg gemacht und sind erfolgreich. Sind Niederlassungen überhaupt sinnvoll oder soll die Geschäftsleitung selber eng am Kunden bleiben, um diesen zu binden? Wie wird sich die Wirtschaft entwickeln, wenn selbst Corona dem Bau Zuwächse beschert hat, gleichzeitig für Lieferengpässe aus China sorgt und nun ein Krieg wieder alles in Frage stellt?

Vorträge der Veranstaltung:

Prognosen in die Zukunft sind schwierig – ein gesamtwirtschaftlicher Ausblick

Carl-Ludwig Thiele, Mitglied des Vorstands der Deutschen Bundesbank a.D.

Konjunkturprognosen und andere Marktdaten: wie kann ich sie für mich nutzen?

Prof. Dr. Torsten Arnsfeld, Hochschule Osnabrück

Konjunkturzyklen in der Bauwirtschaft

Heinrich Weitz, Geschäftsbereichsleitung Wirtschaft, Recht und Digitalisierung, Hauptverband der Deutschen Bauindustrie

Die Zukunft der Städte ist Grün

Rüdiger Dittmar, GALK Präsident, Stadt Leipzig

Die Strategie der GarLa Gruppe

Carl Weczerek, GarLa Gruppe AG, Pfäffikon

Privat Equity hat uns besser gemacht

Karsten Suckau, Ringbeck, Oelde

Strategien für den Privatgartenmarkt

Helmut und Florian Haas, Helmut Haas GmbH, GALANET, Wangen-Roggenzell

Strategisches Wachstum in Familienunternehmen im Landschaftsbau

Gerhard Bukenberger, Schuler Service Group, Klein-Winternheim

Verbände müssen für alle strategisch und innovativ sein

Lutze von Wurmb, Osbahr, Hamburg

Beschwerdemanagement

Die Begriffe „Reklamation“ und „Reklame“ gehen auf das lateinische „reclamare“ für „dagegenschreien“, „widersprechen“ zurück. Dieser gemeinsame Wortstamm belegt die These, dass ein Kunde, dessen Bedürfnisse im Rahmen einer Reklamation mit hoher Dienstleistungsqualität zufriedengestellt werden, das Unternehmen als besonders positiv im Gedächtnis behalten und seinen Mitmenschen darüber berichten wird. Mein Vertrauen in das System eines großen Onlinehändlers beruht auch auf der sehr kundenorientierten Bearbeitung meiner Reklamation.

Beschwerden und Reklamationen sind darüber hinaus eine große Chance die eigene Unternehmensleistung zu verbessern. Nach einer Studie der University of California verzichten 95 % der Kunden auf eine Beschwerde und wechseln direkt zum Mitbewerber. Nur 5 % reklamieren überhaupt ein Produkt oder eine Dienstleistung und geben damit dem Unternehmen die Möglichkeit, Fehler im System zu erkennen und die eigene Qualität zu verbessern. Aus dieser Sicht verdienen Kunden, die sich beschweren, genauso eine Prämie, wie Mitarbeiter, die einen Verbesserungsvorschlag machen. In der Tat fangen Unternehmen an, Geschenke an sich beschwerende Kunden zu verteilen, als Entschuldigung und Dankeschön zugleich.

Wie kann ein kundenorientiertes Beschwerdemanagement in der Bauwirtschaft aussehen, welche Instrumente gibt es und wie können sie sinnvoll in diesem Segment eingesetzt werden?

Flyer

Vorträge der Veranstaltung:

Beschwerdemanagement bei Dienstleistungen ist ein Marketinginstrument

Dipl.-Kfm.Wolfgang Seidel, Servmark, Ingolstadt

Beschwerdemanagement bei Dienstleistungen ist eine besondere Herausforderung

Mängelkultur und Organisation im Bauwesen                                                                                        

Dipl.-Ing., Dipl.-Jur. Frank Eckel, edr software GmbH, München

Complaints Management in Maintenance - an extraordinary service

Christopher Wick, ex. Dir. Sales and Marketing, Gothic Landscape Maintenance, California/USA

Privatkunden – ein leichtes Geschäft?

Jochen Thomann, thomann garten- und landschaftsbau gmbh & co. kg, Bitz

Konzeptionelles Beschwerdemanagement für einen Kleinbetrieb

Florian Lipke, Hochschule Osnabrück

Kommunikation ist Alles

Joseph Mennigmann, Mennigmann, Hamm

Prozessqualität sichert Mängelfreiheit?

Dr. Andreas Mainka, Bauunternehmung August Mainka GmbH & Co.

Ticketsystem war gestern?

Rolf Koritkowski, WISAG, Frankfurt

Schlanke Baustellen - Optimierte Prozesse

„Zeit ist Geld“

Diese nicht ganz neue Weisheit gilt ganz unabhängig davon, ob Unternehmen im intensiven Wettbewerb stehen oder wie wir es gerade jetzt erleben, gezwungen sind, Bauvorhaben mit (zu) wenigen Mitarbeitenden termingerecht abzuwickeln. Dadurch wird oft nur noch mit „Muddling through“ statt Prozessmanagement gearbeitet. Auch wenn für diese Phasen in den Betrieben eigentlich schon Organisationsstrukturen vorhanden sind, sind noch nicht alle Mitarbeitenden mit den Prozessen so vertraut, wie sie es vielleicht sein sollten. Die gestiegenen Preise lassen die Bauleiter zudem oft im Glauben, dass die Baustelle genügend Puffer hat. Allein dieser Gedanke führt häufig dazu, dass sich die Puffer schnell in Luft auflösen.

„Baustellen sind Einzelanfertigungen“, „Die Auftraggeber ändern sowieso alles“, „Vor der Hacke ist es Dunkel“ – das sind die üblichen Phrasen, warum Baustellen und Betriebe nicht besser organisiert sind. Jeder Betrieb braucht eine ideale Mischung aus Organisation, Disposition und Improvisation. Alles bis ins letzte durch die Organisation zu regeln, wäre unwirtschaftlich, alles zu improvisieren aber auch. Was ist also der Königsweg? Wie lassen sich die Baustellenprozesse so optimieren, dass die Puffer größer statt kleiner werden? Wie schaffe ich es, dass diese bei den Mitarbeitenden in Fleisch und Blut übergehen und auch auf den Baustellen gelebt werden? Wie lassen sich auch bei der Herstellung von Unikaten Prozesse so regeln, dass diese nicht tot organisiert werden aber auch nicht im Chaos enden? Was ist für meinen Betrieb das richtige Maß, um den Erfolg der Baustellen zu garantieren? Kundenorientiert, mitarbeitendengerecht und/oder mit maximalem wirtschaftlichen Erfolg?
 

Flyer

Vorträge der Veranstaltung:

Das Porsche System im Bauwesen - keine Utopie

Dr. Manuel Schönwitz, Manager, Porsche Consulting GmbH, Bietigheim-Bissingen

Lean Construction Management                                                                                           

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Patrick Schwerdtner, Institut für Bauwirtschaft und Baubetrieb, TU Braunschweig 

Management by "Muddling Through" – Prozessoptimierung im Landschaftsbau

 Prof. Dr.-Ing. Felix Möhring, Bauwirtschaft und Baumanagement im Landschaftsbau, Hochschule Höxter

Prozessoptimierung im Schlüsselfertigbau

André Schomäker, Goldbeck Bau, Bielefeld

Prozessoptimierung im Tief- und Straßenbau

Thorsten Goerke, Dallmann, Bramsche

Prozessoptimierung mit Kaizen - 改善

Friedrich Klute, Klute, Sundern

Prozessoptimierung in Vertragswesen

Nicholas Hoppe, Jürgen Hoppe, Hoppe, Uelzen

Prozessoptimierung im Grünflächenmanagement

Bodo Lammers, Grewe Holding, Rotenburg (Wümme)